Жизнь директора завода. Откровенно без фотошопа
Итак, идея рассказать про трудовые будни директора завода набрала очень много реакций. Честно сказать – не ожидал… По мне, так это довольно скучная и нервозная тема. Но надо, значит надо. Попробуем.
Я буду рассказывать о своём опыте, который достаточно далёк от картин солнечных пляжей, яхт, крутых тачек и прочих атрибутов жизни ТОП менеджера, с которыми принято ассоциировать крутых боссов. Возможно, кто-то так и живёт. Но я таких не знаю.
У меня в голове скорее рождается другая картина: ты выходишь во чисто поле и начинаешь громко кричать, чтобы хоть как-то разгрузиться. Опять же – всё зависит от того, как вы относитесь к вороху проблем и задач, которые ВСЕГДА висят над вами.
Умеете абстрагироваться – всё будет хорошо. Принимаете всё близко к сердцу – крутая тачка вам будет не в радость. Да и не только тачка – ничего вам будет не в радость 24 на 7.
Но ещё раз – это совершенно не означает, что, когда вы станете самым крутым и важным боссом, то у вас будет также. Может быть, вам будет в кайф. Посмотрим))))
Ну что же – с чего всё начинается? Понятно, что с денег. Как любой человек ходит на работу, чтобы зарабатывать деньги, так и компания строит завод за тем же самым. Понятно, что есть очевидные постулаты про первоочередную пользу обществу, людям и кошечкам, и что без какой-то подобной миссии денег не будет, но финансы всё-таки важны.
Итак, путеводной звездой деятельности завода является бюджет.
(Я пока не буду трогать тему стратегии, миссии и видения, поскольку получится совсем загрузочно и долго. Скажу только, что с этих вещей всё начинается, и это действительно важно. Поговорим об этом в следующий раз.)
Бюджет… Да, он включает в себя стратегические инициативы, но самое главное – это EBITDA. (Это то слово, которое ты орёшь в подушку по ночам). Ну или чистая прибыль (не одно и то же). Зависит от того, кто в каких координатах привык работать.
Бюджет представляет из себя плановые доходы завода и его плановые расходы. По сути, задача директора - повышать доходы и снижать расходы, с тем чтобы росла EBITDA. Говно вопрос, как говориться))))
Доходы. Это самая значимая статья. Без больших цифр в этой строчке бюджета, бизнес делать смысла не имеет. Иначе расходы перекроют доходы, и вы уйдёте в минус.
Чтобы цифры были большими, должен хорошо работать отдел продаж.
Часто бывает, что продажи не подчиняются заводу, а выделены в отдельное юр. лицо – торговый дом или торговую сеть. Ну или продавцы сидят в Москве, а завод находится в каком-нибудь Мухожопинске.
Это довольно комфортная ситуация для директора завода, так как РОП с командой ему не подчиняются. И тогда можно изображать драму на советах директоров и вопрошать: «Где продажи, коллеги!?!? Мне чем людям зарплату платить? У меня куча оборудования на низком старте ждёт заказов! Мущины, вы работать будете, аллё?» Ну и так далее…
Директору по продажам приходится как-то дуплиться перед собственником, выкручиваясь и объясняя, что рынок сейчас сложный, что китайцы всё заполонили, что ключевая ставка высокая, что завод плохое качество или сроки даёт и так далее. Всё это мало кого волнует, если нет чётких ответов – что со всем этим делать?
Если же продажи подчиняются директору завода (как это было у меня), то ответы на эти вопросы нужно искать ему. Можно, конечно, возмущаться перед РОПом с теми же посылами про «чем зарплату платить», «где продажи» и так далее, но толку от этих возмущений не особо много, если нет системы. А продажники – они не очень системные ребята, прямо скажем. У них сильная сторона – это коммуникация и харизма. И сделать у них хоть тень системы – тот ещё вызов.
Едем дальше - расходы: фабрика боли.
Здесь всё просто. Практически на 100% — это геморрой директора завода. Никто не умеет тратить деньги больше, чем производство.
Расходы могут быть переменные (зависят от объёма выпуска) и постоянные (не зависят от объёма выпуска). И те, и другие нужно снижать. И, как я уже сказал, это головняк директора завода. Больше это никому не надо.
— «Мы тут лампочки сменили. На всякий случай взяли 800».
— «Что? Насос за 700к? Ну да, не подошёл. А что вы орёте, он же красивый!»
И это всё тоже должно покрываться системой. Хорошо, если на заводе хоть какая-то, но есть. А если нет? Если: «да мы всегда так делали»? Или: «это так исторически сложилось». И так в любом углу, куда не залезь…
Благо есть ещё один человек, которому есть дело до расходов - финансист. Вы вместе с ним смотрите в P&L, как в бездну и спрашиваете себя: «Зачем я здесь?».
И правда очень интересный вопрос, который задаёшь себе довольно часто.
Ради EBITDA, которая тебе снится? - Не без этого.
Ради того, чтобы всё работало? - Пожалуй.
Ради команды? - Это да.
Ради какого-то светлого смысла, который иногда всё же появляется — в моменты, когда система заработала и всё вдруг стало… нормально? – Вот это в самую точку!
ВЫВОД:
Быть директором — не гламур. Это производственный фэнтези-экшен с элементами трагикомедии и управленческого мазохизма. (Из моего опыта! Как я говорил – может есть места, где это прогулка по пляжу).
Но это офигенное дело.
Если у тебя есть яйца, нервы, и запас кофе на 3 года вперёд — ты выдержишь.
А если нет — подпишись, посмейся и порадуйся, что ты просто читаешь, а не живёшь в этом кино)))
На этом вводную часть предлагаю закончить. Букв получается много, а говорить про работу директора завода ещё даже и не начали)))). Но без этой части не обойтись, поскольку она является отправной точкой. И это мы ещё толком продажи не обсудили, а производства даже не коснулись. Что говорить про остальные функции…
Дайте реакцию – удобен ли формат? Понятно ли написано? Немного ли деталей?
Как управлять заводом и не сойти с ума? (спойлер: никак) (ч.2)
Спасибо за большое количество реакций на предыдущий пост! Вижу, что тема интересна. Ну вы это... не стесняйтесь ставить огни и пальцы вверх. Так я понимаю что и как)))
Эта часть серьёзная, но я постарался сделать её максимально угарной. Посмотрите - что получилось.
Итак, после первой части возникло несколько вопросов про P&L. Сейчас попробую на них ответить. Но обо всём по порядку.
Как я уже говорил, всё начинается с бюджета. Где-нибудь в сентябре–октябре начинается священное действо — танцы с бубнами и возня вокруг стратегии и планов на следующий год.
Собственник (или совет директоров) с лицом Будды выходит к пастве и задаёт вектор - общие направления и цели. Или не выходит, а просто шлёт Моисея с 10 заповедями или письмо в Outlook’е. Например: «Рост EBITDA на 40% к прошлому году».
Ты такой: «Серьёзно?! То есть в этом году мы в носу ковыряли и не дорабатывали на 40%? Мы же уже выжали всё. Даже берёзовый сок из начальника производства!» Но киваешь и делаешь вид, что да… потенциал ещё ого-го. А как? Он тебя породил, он тебя и уволит…
Короче, задачи, как вы поняли, обычно появляются ни хрена не тривиальные.
И вот садятся несчастные директора со своими командами и начинают репу чесать – что с этим можно сделать?
А сделать, в общем-то, можно не так уж и много:
1. увеличить продажи имеющимся клиентам
Как два пальца, ёпта…
(На деле — не всё так просто. У клиентов бывают лимиты на объёмы закупок у одного поставщика. Да и конкуренты тоже не спят - играют на том же поле и теми же приёмами.)
2. отжимать долю рынка у конкурентов.
Звучит бодро: «Завоюем рынок!»
А на практике — как занять лежак в Геленджике: народу море, все с полотенцами, и в бой идут и бабушки, и дети.
Для этого нужно качать базовый сервис (сроки и качество) - но над этим и так каждый день все работают (якобы). Плюс, демпинг - но на этом EBITDу не вырастишь, как вы понимаете (упадёт и заплачет).
3. поднимать цены, добавляя экстра-сервис и формируя новые ценностные предложения.
В идеале - чтобы и клиент сказал: «Вау!», и конкурент в слезах ушёл в закат.
То есть объяснить, что вы теперь не просто завод, а «экосистема с заботой, как у мамы дома».
(Но вы-то знаете, что у мамы дома всё держится на скотче и вкусных свиных котлетках.)
4. входить в новые продукты и рынки.
Типа «а давайте теперь делать дроны!»
«но у нас же теплицы…»
«и чо?»
«а, ну… ладно»
5. При этом, нужно не забывать о марже.
То есть работать не только с ценами на ГП (которые рынок особо не даст поднять), но и с затратами:
- переменные — сырьё, упаковка, расходники и т.д;
- постоянные — повышать производительность, чтобы больше делать тем же составом.
Другими словами, и сырьё дешевле, и производительность выше, и чтобы при этом рабочие не ушли в монастырь от переутомления.
.............
Вот из этих букв «Ж», «О», «П» и «А» нужно собрать слово «СЧАСТЬЕ», а получается почему-то слово «СТРАТЕГИЯ».
Так и появляются стратегические цели предприятия. Насколько увеличить продажи, сократить сроки офферов, ускорить поставки, повысить производительность, купить оборудование, уволить Кунислава из логистики (ну пожалуйста!) и т.д.
Под это всё нужны ресурсы: люди, площади, станки, техника, услуги психотерапевта для HR и главного механика - ну, обычное дело.
Всё это складывается в фин.модель, делают ТЭО, выводится EBITDA — помесячно и на год.
Конечно же, на неё без слёз не взглянешь. Помимо новых хотелок, есть ещё старые долги: крышу латать, раздевалки чинить, канализацию раскопать, ППРы делать, зарплаты поднимать… Жизнь, в общем.
Ну и начинаются игры в кальмара в цифры. Магия, одним словом. Что-то режется, где-то маржу поднимают, где-то продажи добавляют – до тех пор, пока не получится целевая EBITDA.
Потом идут защиты бюджетов. Это как КВН, только без шуток и с угрозой увольнения.
Всего пара заходов и душераздирающих презентаций - и в добрый путь. С закрытыми глазами и надеждой, что всё это реально можно реализовать.
Дальше на основе стратегии и утверждённого бюджета строятся программы развития по отделам.
Кому что сделать, кого нанять, чему обучить, сколько молебнов заказать — чтобы достичь того, что директор пообещал совету директоров.
Как говорил один из персонажей в Дне Радио: «Я отмазался, теперь ваша очередь…»
Шутка, конечно же. Директору нужно все эти программы тоже принимать, корректировать, усиливать и контролировать. Иначе ничего не взлетит...
И вот все планы написаны, все цифры подбиты – начинается новый год.
И вот здесь можно уже говорить про P&L – шоу (не путать с БДСМ-шоу! Хотя…).
Он же - отчёт о прибылях и убытках.
Он же - ОПиУ.
Он же - «Опа! И Убытки!»
По сути – это оперативный бюджет на каждый месяц. Его план и его факт.
Как говориться: «В теории: теория и практика – это одно и то же. А на практике - нет».
Конечно же, всё пойдёт не так, как запланировано. Как говорил наш знаменитый Тайити (славься имя его) Оно: «Нет ничего важнее планирования, хотя ваши планы – это полная хрень».
Но бюджет, а потом и P&L – это как маяк в тумане. Вектор. Он не спасёт, но поможет не свернуть совсем не туда.
В конце каждого месяца формируется прогноз на следующий.
Сколько продадим? С какой маржой? Что произведём? Что потратим? Сколько заработаем?
И особая строка — «Шеф, всё пропало».
Прогноз показывает – как далеко мы находимся от бюджета. На этом этапе есть последний шанс что-то предпринять и скорректировать. Результат находит отражение в прогнозном P&L.
В общем, P&L построили. Осталось построить реальность под него: все входят в новый месяц и начинают пытаться сделать то, что запланировано. Плюс, реализовывают свои программы развития, амбиции и творческий потенциал.
По результатам месяца — в P&L вносится факт, анализируются отклонения:
Что пошло не так? Почему? Кто виноват? (спойлер: все)
Что будем менять?
Руководители готовят отчёты под заголовком: «Что у нас пошло не так и почему я всё равно молодец», защищают у директора.
Себестоимость есть, прибыли нет, настроение рабочее.
И все вместе думают, что делать. А делать всегда есть что, можете не сомневаться.
И так — по кругу. Год за годом. Цикл кармы завода.
Но чтобы результаты не были сюрпризами и не накрывали, как грипп в середине марта, есть ежедневные и еженедельные срезы. Это как градусник в заднице у завода — показывает: уже пора паниковать или пока можно дожить до пятницы.
Но об этом тогда в следующий раз. Как и то, за что трахают директоров заводов. (Сюрприз!!! Да, их тоже трахают. И ещё как...)
Всё описанное выше не всегда работает в полной мере и в полную эффективность. Где-то обкашляли на словах, где-то договорились, где-то оперативно порешали. Но общий вектор, думаю, понятен.
Пишите – не стало ли повествование слишком занудным? А то я волнуюсь))))
Про ништяки. Жизнь директора завода без фильтров (ч.3)
Когда начал писать продолжение данного цикла, началО опять получаться: «Ой, тяжело быть директором… ответственности много… стрессы… хнык-хнык…». Но поскольку сегодня пятница, подумал, что нужно ответить на вопрос - на хрена люди вообще лезут в это пекло?
Ответ – ништяки, братцы… Ништяки.
Итак, про них.
Зарплата
Конечно же, зарплата директора обычно самая высокая на заводе. Всё зависит от размеров завода и сложности, но всё равно это где-то в районе полумиллиона рублей в месяц – начало вилки, как ухо почесать. А бывает и миллион, и два, и три, и выше… у кого насколько хватит харизмы и безумия.
Бонус
Тоже у всех разный, но если усреднять, то это что-то в районе 30-50% от годового дохода. За перевыполнение планов – повышающие коэффициенты, за невыполнение – обычно ноль: сиди на зарплате… фу таким быть. По факту: выжил – получил. Умер – ну соррян.
Критерии бонуса – это, конечно же, EBITDA, объёмы, эффективность (или производительность), результаты проектов и прочие показатели… всё, что в этом году у шефов в моде.
В принципе, на зарплату директора обычно не жалуются. Она позволяет обеспечить приемлемый уровень жизни, квартиры, машины, отдых в хороших отелях и прочие приятности.
Однако, как я уже говорил в первой части, часто этими прелестями очень сложно насладиться, потому что голова у тебя забита заводскими проблемами, а не объёмом двигателя на новой BMW.
Корпоративное
Автомобиль – очень частое явление. Раньше были хорошие. Те, что видел у знакомых директоров: Волво, Субару, БМВ, Камри, Паджеро и прочие. Практически весь ряд более или менее приличных марок.
Сейчас всё чаще в моде танки. Китайские. Не те, что с башней, а те, что с экраном на полторушку, с подогревом сидений и запахом гречки.
Личный водитель – пореже, но тоже встречается.
Корпоративная карта – вещь прикольная, но требующая отчётов. Всё, что было потрачено на ужины, подарки, развлечения клиентов и прочих партнёров, должно сопровождаться чеками и отчётом.
"Вот тут был стейк, а тут мы клиента уговаривали не сбежать". «А здесь виски 12ти лет – это в администрацию».
Есть секретарша — отдаёшь чеки, она разрулит. Нет — сам страдай с бухгалтерией.
Ах, да… секретарша.
Не та, которая приносит кофе, а та, с которой задерживаются на совещании в пятницу вечером. Что могу сказать? Я, конечно, не такой, но часть правды в этом есть.
Впрочем, справедливости ради, нужно отметить, что секс на работе – это не только про директоров. Это сплошь и рядом на любых ступенях корпоративной иерархии. Чего только не приходилось встречать… И любовные драмы, и драки, и разводы, и жаркие сцены в контейнерах из-под комплектующих и много чего ещё.
Здорово, кстати, вредит рабочему процессу.
Но много и положительных историй со счастливым концом. Что и говорить – свою жену я тоже встретил на работе. Не в контейнере — в офисе. Подарок судьбы)))!
Командировки
Это прикольная часть работы босса. Корпоративный туризм для уставших богов.
В старые времена, когда границы были открыты, мне посчастливилось посетить очень много разных стран за корпоративный счёт. Эти путешествия включали в себя (помимо рабочих вопросов) проживание в хороших отелях, прогулки по близлежащим городам, ужины в прикольных ресторанах и так далее.
А потом выкладываешь фотки с подписью: "важный бизнес-визит в Турин". Никто не верит, и правильно делают.
Было клёво))))
Бизнес-класс.
Справедливости ради, можно отметить, что раньше такое явление было частым. Однако, мне удалось полетать бизнес-классом всего два раза. Остальные путешествия были с народом. В экономе.
Сейчас, я знаю, что многие компании всё ещё себе такое позволяют, но тренд явно негативный…
Личностный рост.
Самое вкусное напоследок. Да, работа директора завода предполагает то, что ты практически всегда недостаточно компетентен в тех или иных вопросах. Никогда не знаешь, где тебя трахнет рынок завтра.
То нужно думать про стратегию, то про продажи, то про производство, то про логистику, то про разработку, то про маркетинг, то… Бесконечное множество «то». И в каждый вопрос нужно погружаться, разбираться, планировать мероприятия.
Никаких тормозов. С одной стороны ад, с другой – непередаваемое чувство победы, когда что-то наконец получилось. И ты орёшь в зеркало: "ДААА, СУКА! Я МОГУ!"
Собственно, ради таких моментов все и работают директорами. Не из-за денег. Из-за них тоже, но money is not driver any more. Хотите верьте, хотите нет: главное - когда всё сложилось. Когда ты не просто выжил, а навалял хаосу и уехал красиво.
В следующий раз о том, как директор выживает в буднях. Там всё непросто и прикольно…
Жизнь директора завода без фотошопа: часть 4
ROE. Или за что директора реально трахают.
Сейчас буду рассказывать некоторые вещи так, как я их понимаю (да простят меня глубокие эксперты). Буду писать без бухгалтерского латинского, на живом производственном. Гуру-финансисты, не бейте тапками. Местами будет криво, допущения лютые, а терминология, как у прораба на допросе.
Это то, как я понимаю вопрос денег в производственном бизнесе. Если прям душит — пишите в комментах. Я очень хорошо воспринимаю критику. Ну, может – забаню. Но разве это важно, когда истина на кону, правильно?
Итак, работу завода ты вроде организовал: цех дымит, тельняшки мокрые, план “выполнен на 103%”. По цифрам – ты Бог роста
Но тут тебе в спину, как холодная отвертка, прилетает вечное: “а где деньги, Билли?”
Почему-то EBITDA никак не встаёт с колен, а на чистую прибыль смотришь, как на сдачу в Пятёрочке.
Ты ещё пытаешься отмазаться:
- “Рынок сложный!”
- “Людей нет!”
- “Конкуренты с демпингом!”
- “Доллар скачет!”
- “Марс ретроградный!”
Но всё это — лирическая прелюдия перед главной любовной сценой.
А настоящая любовь собственника превращается в ледяной допрос, когда он задаёт единственный, но главный вопрос:
“А зачем мне держать деньги в этом заводе, если на депозите я получаю 16%, и никто мне не звонит в 23:40?”
И вот тут в комнату входит он. Харизматичный, хладнокровный, беспощадный.
ROE (Return on Equity)
На родном:
“Сколько завод приносит на каждый вложенный рубль?”
ROE — это не просто формула.
Это как итоговая сцена в плохом спектакле. Всё, что ты нёс на презентациях – идёт в жопу:
- все слайды про “отгрузки по плану” — забыты,
- цифры по «росту команды» — да кому ты это вообще рассказываешь.
- KPI по "повышению лояльности персонала" — 🤡
Остаётся один сухой вопрос: “Ты вообще прибыльный или просто красивый?”
Формула проста, как пельмени:
ROE = (Чистая прибыль / Выручка) ×(Выручка / Активы) ×(Активы / Собственный капитал)
(переводим: маржа × эффективность активов × плечо)
А теперь смотри, директор, что тебя реально делает или спасает:
1. Чистая прибыль / Выручка
Сколько ты оставляешь на каждый рубль. Если выручка 1 ярд, а чистой прибыли — 15 млн — ну, значит, завод работает. Но не ты.
Скорее всего у тебя:
- нарушения сроков → авралы, переработки, штрафы;
- закупки “по-быстрому у Василия – мы у него всегда берём”→ Василий тебя давно обул;
- переделки, брак, техперсонал, который "сам знает, как лучше" и «зачем напрягаться, и так заплатят», «на подработке получу двойную».
- продавцы, которые «мы не можем продавать по таким ценам, конкуренты продают в 2 раза дешевле». Продают в минус, но гордо.
И вишенка на торте: “Низкая производительность? Да нет, мы просто не успеваем — заказов много!”
Что спасает: цены, затраты, процесс, дисциплина+мотивация.
Цены. Надо повышать! А это непросто при конкуренции. Тут продавцы должны научиться продавать не продукт, а ценность.
Повышать квалификацию в продукте? Прогнозировать? Анализировать проигрыши? Да ты чё, это ж насилие. Демпинг – единственное, что нас спасёт...
И делать из отдела реализации отдел продаж (когда продавцы не заявки обрабатывают, а реально продают) - это всё ещё твоя проблема.
Затраты. Уже писал про это. Повторюсь:
- Переменные – будут норм, если есть чёткие, прозрачные закупки (тендерные процедуры, «длинные» контракты, оценка поставщиков и т.д.) и хорошая их связка с производством для теста новых материалов.
- Постоянные – практически полностью про высокую производительность.
Процессы – понятно, что должны быть оптимизированы и описаны. Эффективность этой деятельности оцениваешь по KPI. Нет KPI – ну соррян. Как в том анекдоте: «нету ножек-нет и кедиков» - значит будет не оптимизация, а игра в лего без инструкции.
Дисциплина. Очень большой и многогранный вопрос. В двух словах не опишешь, но если кратко, то это про кнут, пряник, вовлечённость (свою и персонала) и про ролевую модель. Ну и без команды здесь никуда… (сделаю отдельный пост как-нибудь)
Мотивация. Тонкий и болезненный вопрос – всегда в области конфликта интересов компании и сотрудников. Часто слышал от обывателей фразу: «Платите нормально, и работа попрёт!»
Увы, в 99,9% случаев ничего не попрёт.
При повышении зарплаты никто не начинает больше напрягаться. Уже на следующий день: «Я и так слишком до хрена работаю за эти деньги».
Короче, это адская зона.
Платишь больше — эффекта нет.
Даёшь KPI — “нас пытаются наебать”.
— раньше продавцы получали за объём, теперь за маржу — “нас пытаются наебать”
— раньше сварщики курили по 4 часа, теперь сменили нормы — “нас пытаются наебать”
— 20 конструкторов выдавали 5 чертежей в неделю, теперь ставишь план — “нас пытаются наебать”
Короче, всё, что ты делаешь — это "нас пытаются наебать"
В общем, сложно всё…
Но ROE не волнует.
ROE смотрит, сколько у тебя осталось с миллиарда, а не вот это вот всё.
Про оборачиваемость и финансовый рычаг — в следующем выпуске.
А то и так уже всех подташнивает от финансов. Если вы дочитали — вы уже как 1% директоров. Остальные в это время в Excelе считают “как бы показать, что отгрузили на 106%”.
Жизнь директора завода без фотошопа: часть 5
Оборачиваемость активов. Или как директор превращает деньги в болото.
Мы уже поняли: ROE — это святой Грааль для собственника.
И первая часть — маржа — это про то, как ты либо зарабатываешь, либо просто красиво рассказал «как надо» на собеседовании.
Но есть ещё одна магическая штука в формуле ROE:
Выручка / Активы.
Она же — оборачиваемость активов.
Или по-простому:
«Сколько рублей выручки приносит каждый рубль, влитый в твои станки, склады и НЗП?»
Не понятно? Для меня это вообще тёмный лес. Объясню, как умею.
Кулинарный ликбез:
Первая часть (маржа) — это как с борщом: варишь за 200 ₽, продаёшь за 180 ₽ - ну ты просто повар-романтик.
А если варишь за 100 ₽ и продаёшь за 200 ₽ → красавчик, есть прибыль.
Помните в предыдущей части? Это про цены и про затраты (закупка по нормальным ценам и высокая производительность). И вытекающие отсюда вопросы мотивации, вовлечённости, эффективной организации процессов и прочее.
То есть — это вопрос: есть ли прибыль вообще.
Вторая часть (оборачиваемость активов) — это другое кино:
У тебя может быть прибыльный борщ, но холодильник забит продуктами на полгода вперёд (и ты решаешь прикупить ещё холодильников), кастрюль куплено в три раза больше, чем нужно, а половина столов пустует.
То есть ты деньги не крутишь, а складируешь.
Это уже вопрос: ты зарабатываешь достаточно на то, сколько бабла вложено в кухню, запасы и оборудование?
Простыми словами:
Первая часть ROE: «Ты готовишь борщ с прибылью или в минус?»
Вторая часть ROE: «Ты держишь кафешку как бизнес или как музей кастрюль и холодильников?»
Пример:
- Завод может держать маржу 10%, но если на балансе висит склад-хоббитская нора, НЗП как кладбище деталей и новые станки простаивают - ROE дохлый.
- А другой завод, с той же маржой, но в 2 раза меньшими активами - покажет ROE в два раза выше.
И вот тут, директор, начинаются настоящие пляски на костях.
Ты гордо рапортуешь:
— “Мы купили новый станок за 200 миллионов!”
— “Мы построили новый цех!”
— “Мы загрузили склад!”
А собственник смотрит на это всё и думает: «А зачем мне твой новый цех, если он жрёт электричество и зарплаты, а выручки даёт как ларёк с шаурмой?»
Где директор обычно сливает оборачиваемость?
НЗП (незавершёнка)
Любимая классика.
Запускаем узлы, когда ещё половины деталей нет.
В итоге цех превращается в музей полуфабрикатов: тут валяются корпуса, там рычаги, тут компрессор стоит уже 3 месяца ждёт, когда его установят в производимое оборудование — и всё это мертвым грузом замораживает десятки миллионов.
НЗП — это не “работа идёт”.
НЗП — это “деньги на кладбище”.
Здесь сыпятся многие. Планирование – вообще сложная штука. А эффективное планирование, да ещё и с преодолением «мы всегда так делали» - совсем задача со звёздочкой.
Запасы
“Ну мы на всякий случай купили всякого разного на год вперёд. Вдруг война!”
Ага, только теперь ты держишь склад, как бункер выживальщика, и весь капитал ушёл в «зато можем не переживать».
Или вот эта вечная перепродажа чужих позиций — “оно же скоро продастся!”
Нет, оно будет лежать до твоей пенсии.
Однако, по складу сырья – надо быть осторожным. Часто он не так уж и плох и может спасти тебя, когда цены взлетят или возникнет дефицит.
А вот на склад готовой продукции нужно смотреть очень пристально. Там может оказаться много хлама, который произвели под извечными лозунгами: «лишь бы оборудование не простаивало» и «всё равно потом продадим».
Дебиторка
Продал, выручку нарисовал, отчёт красивый, все хлопают.
А деньги-то где?
Правильно — у клиента на счёте.
А у тебя в оборотке — дырка.
И твой коэффициент оборачиваемости орёт:
“Ты, дружок, финансируешь чужой бизнес бесплатно!”
Новое оборудование
Красивое, блестит, фоточку в телегу, выложили, ленточку перерезали.
Но оно стоит.
Без людей, без загрузки, без заказов.
И каждый день, пока оно простаивает, ROE пишет на тебя заявление в прокуратуру.
Что спасает оборачиваемость?
- Жёсткое планирование по критическому пути - запускаем узел только тогда, когда есть ВСЁ.
- KPI на оборачиваемость запасов - склад должен крутиться, а не лежать мёртвым. Особенно ГП.
- Мотивация отдела продаж на оплату, а не только на объём - деньги в кассе, а не цифра в Excel.
- Контроль загрузки мощностей - купили станок, сначала загрузили, потом хвастаемся. Даже не так – сначала загрузили, потом купили, потом хвастаемся))
И вот в чём фокус:
Собственнику плевать, сколько у тебя железяк, квадратных метров и фоточек нового цеха. Ему важно одно: “Сколько выручки ты выжал с каждого рубля, который я в тебя влил?”
Если ты не управляешь оборачиваемостью — твои активы превращаются в кладбище.
И ROE будет не показатель, а эпитафия.
В следующей серии: Финансовый рычаг.
Или как директор берёт кредиты, чтобы ускориться, а потом внезапно оказывается в позе “где мои яйца, Вась?”
Жизнь директора завода без фотошопа: часть 6
Финансовый рычаг. Или как директор берёт кредиты, чтобы ускориться, а потом внезапно оказывается в позе «где мои яйца, Вась?»
Пора заканчивать занудную тему всяких финансов, активов, ебиды и прочей фигни. Последний пост! Дальше будем переходить к оперативке, пьяным слесарям, массовым увольнениям и прочим проблемам))). Но закончить всё-таки нужно, раз начал. Остался последний элемент.
Снова прошу прощения у финансистов - может где и налажал. Пишу, как понимаю...
Итак, мы уже выяснили, что ROE — это то, что реально интересует собственника.
Первая часть — маржа: зарабатываешь ли ты вообще, или просто красиво рассказываешь на планёрках.
Вторая часть — оборачиваемость активов: превращаешь ли ты бабки в оборот или просто собираешь коллекцию мёртвых железяк.
И вот наступает момент истины.
Ты вроде и зарабатываешь, и даже более-менее крутишь активы.
Но в игру вступает магическая штука:
Финансовый рычаг.
Активы / Собственный капитал.
Или по-простому: “На сколько ты подсыпал к своим деньгам ещё и чужих?”
Это та самая магия, которая позволяет директору выглядеть героем на планёрке:
— «Смотрите! У нас ROE 30%! Всё благодаря мне!»
А потом собственник заглядывает глубже и понимает, что 30% — это на бабки банка, которые завтра надо вернуть.
Чем больше ты залез в долги, тем больше вроде бы «масштабировал бизнес».
- Если коэффициент низкий — ты, может, и не блещешь масштабом, зато спишь спокойно.
- Если высокий — ты либо гений и всех сделал, либо клоун, у которого завтра банк заберёт почку.
Чтобы было понятно — опять борщ:
Ты варишь борщ за свои деньги — молодец, честно, спокойно, без нервов.
Но потом думаешь: «А если я возьму кредит и сварю в три раза больше борща?»
- Если борщ разлетелся как пирожки — красавчик, прибыль выросла, ROE улетел в космос, кредит банку вернул.
- Если борщ пригорел, мясо подорожало или клиенты внезапно сели на суши-диету — ты больше не директор, ты теперь раб банка.
Финансовый рычаг — это как водка.
- В малых дозах — весело, бодрит, ускоряет процессы.
- В больших дозах — потеря ориентации, жёсткое похмелье и поза «где мои яйца, Вась?».
Как это выглядит в реале?
Кредит на станок.
«Ща купим робот-станок, он всё сделает сам». Красиво!
Станок приехал, блестит, стоит.
Специалистов на него нет, заказов нет. А когда есть, то станок не выходит на заданную скорость. Что с него взять? Китай...
Зато есть новый график платежей в банке, а станок работает как дорогой увлажнитель воздуха.
Кредит на оборотку.
«Да мы всё вернём, у нас скоро крупный заказ!»
Заказ реально есть. Но клиент тянет оплату 6 месяцев.
Ты платишь зарплаты из нового кредита.
Потом берёшь ещё один, чтобы закрыть проценты по первым двум.
И вот ты уже сам не понимаешь: где старый долг, где новый, а где просто дырка во времени. На заводе — производство, в голове — мини-МММ.
Кредит на стройку.
«Сделаем новый цех — и заживём!»
Да-да, только стройка встала, подрядчик кинул, сроки съехали, а проценты-то тикают. Собственник смотрит и думает: «Может, тебе ещё ипотеку взять на дачу в Сочи, чтобы окончательно закопаться?»
Почему рычаг опасен?
ROE реально может подскочить в космос.
Ты взял кучу долгов — нарастил активы — выжал прибыль.
Собственник хлопает: «Молодец, красавчик, работай дальше».
Но стоит тебе споткнуться (клиент задержал оплату, НЗП заморозило деньги, новый цех не загрузили) — и рычаг превращается в петлю.
Ты уже не директор, а кассир у банка.
Что спасает от позы «где мои яйца, Вась?»
• Считать ROI на каждый кредит заранее. Если ROI < % по кредиту — поздравляю, купил гирю на шею.
• Брать долг под оборотку только тогда, когда оборотка реально крутится. Если дебиторка мертва — кредит тебя похоронит.
• Не вестись на понты: новый цех, ленточки, красивые фоточки в телеге. Собственнику похрен на фоточки. Он хочет, чтобы деньги вернулись быстрее, чем ушли.
В сухом остатке:
Финансовый рычаг — это как турбина на старом КамАЗе.
Если у тебя мотор (маржа и оборачиваемость) нормальный — турбина даст ускорение.
Если мотор сдох — турбина только разорвёт двигатель к чёрту.
Если рычаг работает на рост — ты герой.
Если рычаг работает на то, чтобы залить старые косяки — ты строитель финансовой пирамиды.
В общем, на этом завершаю рассказ про верхнеуровневые цели директора завода.
Ну а дальше будет самое интересное: как директору выжить между банком, собственником и сварщиком, который опять ушёл в запой.
А ещё — Кунислав из логистики снова выгорел, потому что у него неудобная подставка для ног.
Но это в следующий раз, а пока можете просто посочувствовать моей жене — ей всё это приходилось слушать каждый вечер…
