Глава 15

В переговорке пока никого не было. Саня сел за стол и открыл ежедневник. Рыскарь устроился в дальнем углу и замолчал. Затем посмотрел на Саню и произнёс:

- Помнишь? Система и команда. Смотри сквозь проблему в процесс.

- Помню, конечно. Как такое забыть, - ухмыльнулся Саня.

На часах было уже 8.30, а народа пока не было. Первым прибежал мастер дневной смены Игорёк. Все называли его Игрек. Это был щупленький паренёк, полный энергии и вовлечённости. Эта самая энергия позволяла ему делать значительно больше, чем все его коллеги. Однако, основная часть сделанного была или сделана неправильно, или не к месту и не вовремя. В общем, суеты от него было больше, чем пользы. Но с работой он справлялся, а остальное должно было прийти с опытом. Ну, по крайней мере, Саня на это надеялся.

Затем вошли Падла, Роман Витальевич и планер Костик. Сладкая парочка – два технолога Аватар и Миша Рыбак вошли минуты две-три спустя. Сладкой парочкой они были отнюдь не потому, что имели какую-то там ориентацию, а потому что всегда и везде ходили вместе: покурить, на проблемы на линии, на совещания и т.д. У Миши была фамилия Гаврилов, но называли его рыбаком, потому что единственное, что его по-настоящему вдохновляло и интересовало – это рыбалка. Казалось, что всю зарплату он тратил на снасти и снаряжение. Попросить его выйти на подработку в день рыбалки можно было и не пытаться. Соответственно, и дозвониться до него было просто анреал.

После появились руководитель службы КИПиА Влад и менеджер по качеству Альбина. Влад был типичным электронщиком – неразговорчивый, хмурый и очень системный. Делал всё очень последовательно, шаг за шагом и основательно. Сане с его темпераментом с ним было сложновато. Было даже нелегко дослушать мысли Влада, потому что говорил он медленно и долго. Но, несмотря на это, объём выполненной им работы иногда впечатлял. В отличии от вышеупомянутого Игрека.

Альбина также представляла из себя классическое исполнение своего профессионального профиля. Боготворила процессы, стандарты, аудиты и прочее. Очень переживала и эмоционально реагировала на все случаи, когда от неё отмахивались, как от назойливой мухи, коллеги и руководители. А таких случаев было очень много. У всех нет времени, все работают в условиях высочайшей загруженности, все эти бумажки не имеют смысла – это малый список того, что ей приходилось выслушивать. Саня сам был одним из тех, кто неоднократно произносил что-то подобное. Сейчас, когда уже 10 минут все ждали начала совещания, Саня подумал, глядя на Альбину, что Рыскарь его бы не одобрил.

Последним вошёл Виктор Викторович – мастер ночной смены. Пришёл он на завод из каких-то военных или силовых структур, требовал обращаться к себе исключительно по имени отчеству и был человеком властным. Когда он начинал работать, то обещал, что наведёт в смене блестящую дисциплину и порядок. Ну и приступил к обещанному, используя те методы, которые знал. Однако, вскоре выяснилось, что работать по уставу в коммерческой организации не получится. Люди начали бойкотировать его приказы и просьбы, отказывались выходить на подработку в периоды отпусков, да и просто увольнялись. Тогда Виктор Викторович впал в другую крайность – перестал что-то требовать от людей, позволял нарушения дисциплины, начал жаловаться и обвинять всех и вся. В результате, вместо обещанного порядка, его смена оказалось самой слабой и недисциплинированной.

Таким образом, наконец-то все собрались. Саня начал совещание.

- Добро утро, коллеги! Давайте начинать.

Все сидели молча и ждали того, что скажет начальник. Саня немного помолчал и спросил:

- Какие у нас были проблемы?

Возникла небольшая пауза, после которой слово взял планер Костик.

- Ну раз все молчат, я тогда начну. Сегодня ночью в плане стоял заказ, под который уже заказана машина. Клиент очень ждёт эту продукцию. Однако, его не сделали. Хотелось бы узнать – почему?

Саня повернулся к Виктору Викторовичу:

- Что скажете?

- А чего тут говорить? Настроить его не смогли. Операторы у меня слабые. Ещё много не умеют.

- Какая линия? – поднял голову Миша.

- Вторая, - ответил Костик.

- Да чего они там не умеют? Всё они умеют. Там Девятов старший? Я ему уже 100 раз объяснял – как это делается.

- Ну, объяснял-не объяснял, а заказ не выполнен. – Виктор Викторович был совершенно спокоен. Было понятно, что проблему невыполненного заказа он своей не считал. – Видимо, хреново объяснял.

- Так сам бы объяснил, как надо, - Рыбак начал заводиться. – У тебя заказ срывается, а ты даже от стула не отрываешься. Ты звонил кому-нибудь, когда у тебя проблемы начались?

- А чего вам звонить? Трубки всё равно никто не берёт.

- Что-то я не припомню ни одного звонка от тебя.

- Так, хорош! – Саня прервал словесную перепалку. – Миш, после совещания, проконтролируй, пожалуйста, запуск заказа. Кость, если сейчас сделаем – успеваем ещё?

- Должны. Ну машина постоит в конце концов. Главное, чтобы клиент всё получил сегодня.

- Ну хорошо. Что ещё у нас?

- Ну вроде всё, - ответил Виктор Викторович. – Остальное в рабочем порядке.

- Не всё. Ночью приводной ремень порвался на главном приводе, - подал голос Роман Витальевич. – Долго меняли. Ещё и склад открыть не могли. Кладовщик на больничном. Пока начальника вызвонили, пока запасной ключ нашли… Да и менять его непросто.

- А почему он порвался?

- Время, наверное, пришло. Мы его никогда не меняли ещё.

- Хорошо, что запасной был, - порадовался Саня. – Заказывали?

- Он с линией ещё приходил. В рекомендованном ЗИПе.

- А есть ещё?

- Нет. Один был.

- Слушайте, нужно, наверное, его искать и заказывать. Если из-за границы будет идти, то это очень долго сейчас. Посмотрите?

- Ок, сделаем, - Роман Витальевич открыл свою тетрадку и что-то туда записал. Саня сделал то же самое в своём ежедневнике.

- Что ещё?

В переговорке воцарилось молчание. Через минуту Игорёк поднял руку и спросил:

- Можно мне?

- Да, давай, конечно.

- У нас стабильно раз в смену агрегат встаёт в ошибку. На табло выскакивает что-то вроде «Потеря связи с контроллером» и машина колом становится. Продукция заминается внутри. Пока всё вытащишь – потери очень большие. А КИПовцы приходят, просто перегружают и уходят. Потом опять едем. Может и 2 раза за смену произойти.

- Так, что там у нас? – Саня посмотрел на Влада.

- Разбираемся. Пока не понимаем, что там. Операторы ещё эту ошибку сбрасывают постоянно. Мы даже не можем посмотреть описание.

- Да ваши сменные её уже сто раз видели. Был бы толк. Просто перезагружают машину и всё. Это же тоже не совсем хорошо для техники, я думаю, - Игрек посмотрел на Саню.

- Конечно, не хорошо. Наверное, - не уверенно ответил Саня. – Игорь, если сегодня опять эта ошибка выскочит, скажи операторам, чтобы не сбрасывали и звали Влада. Хорошо?

- Хорошо. Сделаем! – с готовностью ответил Игрек.

- Так, теперь всё?

- Теперь точно всё, - с довольным видом ответил Виктор Викторович, собираясь вставать.

- Очень любопытно! – подала голос Альбина. – Всё сижу и жду, когда кто-нибудь скажет, что в субботу целую партию брака выгнали на склад.

- Так это не у меня в смене, - Виктор Викторович сел на место.

- И что?! Информацию не нужно передавать что ли? – спросила Альбина с какой-то безнадёжностью в голосе.

- А чего я должен передавать то? Вон мастер дневной смены сидит, пусть и передаёт.

- Я не знал даже, - начал оправдываться Игорь. – У меня первая дневная сегодня.

- Чтобы у вас была информация, я специально ввела акты об инцидентах. Чего проще? Записали 2 строчки и передали по смене. Но никто ничего не заполняет. Ни одного акта нет уже неделю! – Аля с надеждой посмотрела на Саню.

- Так, ладно. Что там за брак?

- Несоответствие ярусности упаковки. У клиента есть особые требования. Они большими буквами прописаны в сменном задании. Но разве кто на них смотрит? Теперь всю партию переупаковывать….

- Ну хорошо, что не в брак всё хотя бы, - Саня расслабился. – Игорь, забирай всё это со склада и начинайте переборку.

- Так кем? У меня людей совсем нет. Да и места в цехе нет тоже.

- Ну ищи. Что делать то? Брак делать умеете, так умейте и исправлять! – Саня начал злиться. Игорь послушно записал себе задачу.

- Ещё одно, - Илюша взял слово. – От Юрия Сергеевича поступила информация, что пришли новые огнетушители. Он просил нанести места расположения на плане и разместить огнетушители в цехе.

- Ну ты сможешь нанести?

- Смогу, конечно, - Илюша с готовностью принял задачу. – Только надо решить – как мы будем их размещать – на стены фиксировать или на пол?

- Не знаю. Я бы на пол поставил и всё.

- Боюсь задвинут их куда-нибудь. А потом, когда, не дай Бог, потребуются – не найдём.

- Ну давайте на стены.

- Погрузчиком могут снести, - встрял Виктор Викторович.

Дальше какое-то время Саня с Илюшей и Виктором Викторовичем обсуждали данный вопрос. Выдвигались версии про размещение в гильзах, прикрученных к полу, по фиксации к стене в недоступном для погрузчика месте, установки ограждений и так далее.

В процессе обсуждения, Саня посмотрел на Рыскаря. Тот сидел в позе «рука-лицо» и молчал.

- Так, ладно. Илья, обсуди вопрос с мастерами и решите, как лучше. Хорошо?

- Ок.

- Спасибо. Коллеги, на этом всё. Всем спасибо! За работу.

Люди начали медленно собираться и вставать со своих мест. Вскоре в переговорке остались только Саня с Рыскарем.

- Ну как? – спросил Саня.

- Шутишь? Это было лучшее оперативное совещание в моей жизни!

- Серьёзно?

- Да нет, конечно! Хрень полная! Не совещание, а балаган. ППР, блин…

- Что? – не понял Саня.

- ППР – пришли, попизд..ли и разошлись. Вот скажи мне – ты относишься к совещаниям, как и 99% населения к менеджерам? Штаны на стульях просиживают, пока несчастные работяги пот и кровь у станков проливают?

- Эээээ…. Почему?

- Ну, потому что твоё совещание именно такое – штаны просиживать. Вот давай ещё раз сначала – какое светлое будущее наиболее предпочтительно для твоего шефа?

- Ну высокая ебида, конечно. Мы с Батыем это детально обсудили в баре, - Саня улыбнулся, вспоминая их посиделки после похорон.

- Так, а ебида когда высокая?

- Когда цена продажи высокая и себестоимость низкая.

- Хорошо! Ты на цену не влияешь. Зато ты влияешь на себестоимость. Правильно?

- Так точно!

- И как ты на неё влияешь?

- Не только на неё. Ещё и на базовый сервис – качество и сроки! - гордо произнёс начальник производства.

- Ну матчасть, вижу, ты начал осваивать. Молодец! Ну так как?

- Я могу на нормы расхода влиять, на уровень брака и отходов, на применение или не применение более дешёвого сырья, на затраты по ремонтам, ни у и конечно на долю зарплаты в себестоимости. То есть могу делать больше теми же ресурсами.

- Опять молодец! И как это (то, что про ресурсы) называется?

- Производительность труда! – Саня весь светился от удовольствия. – В моём случае проще смотреть на эффективность линий. Собственно, на этом все наши KPI и сосредоточены.

- Другими словами, светлое будущее директора, на которое ты можешь влиять, заключается в эффективности. Он тебе на это фокус поставил. Так?

- Так.

- Так какого же хрена ты своих людей на это не фокусируешь?

- Как это не фокусирую? – удивился Саня. – Они на этом очень даже сфокусированы. У них зарплата от этого зависит. Автоматическая фокусировка, так сказать.

- Что же, давай на примере. Когда человек решил худеть, он знает, что, если в конце месяца его вес будет на 3 килограмма меньше, он получит премию – прилив энергии, хорошее настроение, стабилизацию артериального давления, лучший внешний вид и всё такое. То есть у него есть KPI, и он автоматически на него сфокусирован И, согласно твоей логике, он автоматически получит результат. Так?

- Ну если жрать не перестанет, то не получит, - засмеялся Саня.

- Вооооот. То есть если он не будет каждый день взвешиваться, контролировать БЖУ, калории, ходить 10 000 шагов, корректировать питание, то он придёт к такому же результату, как и был в начале. Или даже хуже. Так?

- Ну да.

- Ну и сильно ему помог KPI?

- Нет, не сильно.

- Конечно. KPI в конце месяца – это результат, с которым ты уже ничего не можешь сделать. А делать с ним что-то нужно раньше. И твоя задача, как управленца, организовать именно такую работу. Люди должны быть сфокусированы на правильных вещах. И не так, как ты сказал – автоматически.

- А как?

- Твоя задача выстроить прямую корреляцию между тем, что они делают и результатом. Для этого, как минимум, нужно смотреть результаты вчерашнего дня. И если результаты неудовлетворительны, то вы должны делать что-то по-другому. Не так, как вчера. Иначе результат будет такой же. Это ведь понятно?

- Понятно.

- Я тебе давал задания на выходные – сформулировать краеугольные камни твоего оперативного совещания. Ты это сделал?

- Я в процессе.

- Бля, давай ты не будешь меня бесить фразами «в процессе» и «в работе»! В 99% случаев – это означает: «я ни хрена не сделал и не собираюсь».

- Ну почему? Бывают же статусы «в работе» в разных протоколах.

- О протоколах мы ещё поговорим. А статус «в работе» должен быть подкреплён результатом. Например, мы сделали какую-то модернизацию и теперь собираем статистику. А вот данные статистики. Или мы запустили новую процедуру и теперь её тестируем. Вот описанный стандарт этой процедуры. Понятно? А не вот это вот фсё… в работе.

- Понятно.

- Ну так что – сделал?

- Нет, не сделал. Готовился к разговору с директором.

- Ну ладно, для уборщика сойдёт.

- Что значит «для уборщика»? – обиделся Саня.

- Ну есть такая история – про Стива Джобса. Когда его спросили: «В чём разница между уборщиком и менеджером?», он ответил: «Если у меня в кабинете не вынесли мусорку, я рассержусь. Но уборщик может мне объяснить, что он не убрался, потому что поменяли замок. И я соглашусь, что эта причина его оправдывает. По мере повышения вашей должности, где-то между уборщиком и СЕО, ваши причины становятся мне не важны. Если вы вице-президент и в вашем мире что-то не так — это ваша ответственность, несмотря ни на что».

Так что, пока ты ещё не управленец, такая причина подойдёт, но на будущее… сам понимаешь.

- Ну ладно, - Саня всё ещё был обижен. – Я так понимаю, первый камень – это проверка результатов вчерашнего дня?

- Да, верно. Ты не просто спрашиваешь о проблемах (как сегодня), а о тех проблемах, которые не дали вам сделать результат. А для этого хорошо бы смотреть какие-то цифры. Где отчёты по эффективности? Нет их. А если бы были, ты бы видел отклонения. И люди бы их видели. В этом случае, как ты выражаешься – «автоматически», устанавливаются причинно-следственные связи, и все понимают – что они должны делать и зачем.

- Мне иногда кажется, что им вообще ничего не надо. Приходят на работу, чтобы отбыть номер, так сказать. Вон, на одного Виктора Викторовича, где сядешь, там и слезешь.

- Во-первых, «мне кажется» - это ещё одна запретная фраза для нашего общения. И, что важнее, для общения у тебя на ДОМе. Если кажется, молится надо. Во-вторых, если тебе кажется, что люди не вовлечены, то тебе скорее всего не кажется. Но это исключительно твоя проблема. Значит ты не вовлёк.

- Ну разумеется. Во всём виноват руководитель – это известный факт.

- Конечно! Вспоминаем Стива Джобса, - улыбнулся Рыскарь. – Хотя этого Виктора Викторовича вовлечь – та ещё задача. Ты его выгнать не хочешь?

- Может и хочу, но кто за него работать то будет?

- У тебя что, сидром выученной беспомощности что ли? Ты же руководитель – придумай что-нибудь. Вопрос только в намерении и в фокусе. Заметь – опять про фокус говорим. Если ты фокусируешь на задаче, результат обязательно будет. Да, может быть, пару раз результаты и не будут идеальными, но со временем – всё получится. Вот тебе решение на вскидку – увольняй Виктора Викторовича и ставь Хмурого.

- Да ты что?! – воскликнул Саня. – Самого мутного оператора, который меня директору слил, который воду в коллективе мутит, который все начинания бойкотирует? Да ни за что!!!

- Ну дело твоё, конечно. Тебе производство поднимать, не мне. Но знаешь такую знаменитую фразу Макиавелли: «Не можешь победить толпу, возглавь её». В твоём случае – не можешь справиться с сопротивлением, поставь главного сопротивленца главным.

- И что? У меня тогда будет целая толпа сопротивленцев…

- Может быть, но скорее всего нет. Смотри, во-первых, Хмурый возмущается не просто так, а всё-таки по делу. То есть его злит не всё подряд, а конкретные вещи в работе: проблемы на линии, обслуживание, простои. Ему это небезразлично! Во-вторых, ему явно не хватает внимания – когда ты начал его привлекать к решению проблемы, он легко вовлёкся. В-третьих, пусть сам узнает – как это руководить. Побывать в чужой шкуре крайне полезно для мировоззрения. В-четвёртых, если ты его поднимешь, он станет «твоим» человеком. А это крайне важный фактор в том гадюшнике, в котором тебе приходится работать.

- Хм…

- Вот тебе и «Хм…». Подумай об этом. Но потом. А сейчас давай вернёмся к нашим баранам. Менеджер из тебя никудышний. И это главная проблема. Надеюсь, пока… Для того, чтобы получить результат, нужно научиться управлять. И управлять так, чтобы в твоём производстве выстраивалась система. Как я уже говорил – смотреть сквозь проблему в процесс. Ты должен работать на процесс, а не на результат. Сбегали, починили – это результат. Ну или функция. И у тебя кругом люди-функции... А как сделать так, чтобы не ломалось – вот это вопрос системы или процесса. Ты на своей оперативке поставил хотя бы одну задачу системного характера?

- Ну, полагаю, что нет…

- Что уж и говорить? Ты не только не поставил задачи системного характера, ты в принципе задачи не поставил…

- Ну как это? И по закупке запасных частей задача была, и по огнетушителям, и ошибке на агрегате…

- Пока задача не зафиксирована, она не поставлена. Ты вот упоминал протокол уже сегодня. Где он у тебя?

Саня грустно молчал. Всё его нутро сопротивлялось таким сравнениям, как «уборщик», «никудышний менеджер» и «балаган, а не совещание». Но в глубине души он понимал, что Рыскарь прав. Это его сильно расстраивало. Ещё бы – как тешило его самолюбие новое назначение… Казалось, что карьера наконец-то пошла в гору. А теперь, вроде как, получалось, что запись в трудовой книжке – это далеко не гарантия успеха.

- Нету…

- Я вижу, что «нету». Собираешься что-то с этим делать?

- Собираюсь, конечно.

- Ну так записывай себе в план к завтрашнему дню. Чего сидишь то?

Саня открыл ежедневник и начал писать. Рыскарь внимательно наблюдал за ним.

- Собственно, это и был второй краеугольный камень. Пойми, пожалуйста, важную вещь – твой ДОМ – это не ППР и не просиживание штанов, а важнейший элемент системы управления производством. Управление – это ключевое слово. Ты должен научиться управлять!!! Одновременно выстраивая производственную систему. Запомни эти два слова – управление и система.

- Запомнил, - пробурчал Саня.

- Так какую-бы ты задачу сегодня записал по закупке ремня?

- Ну как какую? Разместить заявку в снабжение.

- Мдааа… Что-то складывается впечатление, что мы в пустую сейчас поговорили. Ну ок. Давай по порядку. Если мы говорим о процессе, то о чём мы сейчас говорим в контексте ремня?

- О закупке запасных частей.

- Какую проблему пытаемся решить?

- Отсутствие запасных частей на складе.

- Хорошо. Какой результат ты хотел бы иметь в конечном счёте?

- Наличие ремня на складе. Чтобы не забыли его заказать. Так?

- Так. И каким процессом это можно обеспечить?

- Ааааа, я понял. У нас есть согласованная матрица запасных частей, которые всегда должны быть на складе. По ним заказ происходит автоматически, после списания. То есть нужно внести этот ремень в эту матрицу?

- Ну полагаю, что да. И согласовать с шефом, если требуется.

- Блин. Точно.

- А теперь оцени ту задачу, которую ты хотел поставить, и ту, которая направлена в процесс. Есть разница?

- Есть, - согласился Саня.

- А если бы у тебя не было этой системы автоматического перезаказа – какие действия ты бы запланировал?

- Ну не знаю. Создать такую систему.

- Ну, в принципе, да. Ну а если времени и ресурса на это нет?

- Организовал бы контроль в полу ручном режиме, наверное. Брал бы со склада список запчастей, которые были получены за месяц, просил бы закупки пометить те пункты, на которые размещены заказы, а на оставшиеся просил бы объяснение от тех.службы…

- Ладно. Вроде суть ты уловил. Но ведь это ещё не всё…

- Что ещё? – устало спросил начальник производства.

- Устал что ли? Ничего… Скоро это войдёт у тебя в привычку, даже замечать не будешь. Смотри – у тебя ремень порвался, линия простояла несколько часов. Это плохо. Производственное время самое дорогое. Его нельзя тратить на аварии. Что нужно делать?

- Ну это просто. Мониторить состояние ремня и менять при критическом износе, не дожидаясь обрыва.

- Поставил ты такую задачу?

- Не поставил. Да и что это за задача должна быть? Чек-лист какой-то?

- А вот это уже на усмотрение ответственных. Можешь спросить у них – как они решение этой задачи видят? Чек-лист, , замена по времени, план ППР и т.д. Только не тот ППР, который мы вначале затронули, а настоящий, который планово-предупредительный ремонт. – засмеялся Рыскарь. - Но ты прав – инструмента для этого не существует. А это что значит?

- Что его надо создать, - слегка потухшим голосом ответил Саня.

- Правильно. Вот теперь задача выглядит правильной.

- Да это же охренеть сколько времени нужно, если каждую задачу так качать!!!

- А ты не качай так каждую задачу. Качай только те, которые считаешь нужным. Мы же сейчас просто пример разобрали. Можешь оставить, как было – «разместить заявку в отдел снабжения». Но тогда ты берёшь на себя ответственность, что задача в таком виде отвечает требованиям твоей производственной системы. Это тоже норм.

- Кажется начинаю понимать.

-Однако, если проблемы так не качать, то ты будешь пилить дерево тупой пилой. У тебя никогда не будет времени. Потому что проблемы будут возвращаться и возвращаться. А значит Рой победит.

-Понял.

- Хорошо. Но у тебя не хватает ещё одного камня. Что бы это могло быть? – Рыскарь с усмешкой смотрел на своего уставшего подопечного.

- Не знаю. Правда!

- Давай намекну. Вот ремень у вас порвался. Механик сказал, что время пришло. Так?

- Так.

- А ты уверен, что это правда?

В этот момент в переговорку ворвался главный механик. На нём лица не было.

- Мы встали! – сходу выпалил он. - И походу надолго. Ремень опять порвался.

Продолжение следует…